钢质门互联网的快速发展，互联网思维的兴起，使得这是一个时代而非一种技术。是一个生活方式、交往方式和劳动价值创造方式的全新时代。互联网给中国的木门企业的未来带来了广阔的想象空间，和更大的发展空间，提供了新的。巨大的发展机会。
但这个时代也是一个充满挑战的时代，对木门企业重构战略成长提出了挑战，对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。要重构战略成长，首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力，以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
新领导力的三核心要素
新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。称之为“新领导力金三角”。
木门企业领导力金三角
首先是使命感，中国木门企业发展到今天这个阶段，在新的时代背景下，木门企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业。除了有追 求、有信念、有理想以外，使命感还体现在很多方面，比如如何对待事业。很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。有使命感的人就要有谦卑 进娶持续奋斗的精神。
有无使命感的行为体现
大家通过这个对照表可以看出，使命感是体现在很多行为上的，是从你的行为中能判断出来的，而不是简单的讲我这个人有使命感、有事业感、有成就欲望， 重要的是看你在工作中怎么对待事业、组织；怎么对待他人和自己；怎么对待下级和上级；怎么对待合作伙伴；怎么对待权利和贡献。这些都是使命感很重要的体 现，也是看大家是不是忠诚于这个组织、能不能够集聚在共同使命追求下抱团打天下的很重要的标志。木门企业越是发展到有一定规模、一定积累的时期，越要提倡 重塑高管的使命、追求与事业，这是企业从优秀走向卓越的不竭的动力源泉。
其次是责任感。对于木门企业高管来说，道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越，责任高于一切。企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎 谢的主要因素之一。一个高管有没有责任感也是能通过他的行为体现出来的，比如没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人则会提出挑战性的 目标；没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢拍板；没责任感的人在行为方式上是、，不接地气；有责任感的人作风务实、能够深 入一线，真正走进市场、走进客户、走进员工，等等。
企业家和高管责任行为
木门企业能不能真正形成凝聚能力，高管团队是不是有使命感和责任感，这是中国木门企业能否抓住当下的时代机遇所面临的大挑战。后是能力。互联网时代要求企业家和高管要重塑、提升新的领导力，这种新领导力归纳为“灰度领导力”。
“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着木门企业的生存环境和未来不是简单、纯粹、易于辨别的，而是多元、复杂、存在不确定性的。“灰”又是黑与 白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”大的特征是“中间状态”。这与当前中国经过前期快速成 长起来的很多木门企业面临的状态高度相似。事实上抛开外部诸多变革的因素，这个时代大的挑战和机遇正是来自于企业家和高管自己。只有木门企业家和高管能 够突破自我设限，提升管理灰度的能力，才能带领企业由混沌走向清晰，创造颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。
企业家需“灰度领导力”
“灰度领导力”包括以下五个方面的内涵。
，愿景的领导力
在这样一个质变时代，一个价值网和大数据的时代，恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量，这就叫 愿景领导力。但发现，很多木门企业里还缺乏真正的愿景领导力，很多企业家和高管在某种意义上还是个大业务员，不愿意在哲学层面、在理性层面上去引领员工， 也不擅于用理念、用道德感召来引领员工，总觉得谈理论、谈愿景太虚了。文化是什么？文化就是要形成一种文化压力，使得假积极的人不得不装积极，人一辈子装 假积极就会变成真积极。所以说，如果企业长期的、所有人都在说一种理念，渐渐地这些理念就融入了组织。
尤其是在当前信息极多极便捷、价值选择多元的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此这个阶段企业就需要重塑愿景领导力，需要有精神进行思想的传递。
第二，跨界的领导力
因为在互联网时代，你只要基于客户价值就完完全全可以跨越产业边界、跨越企业边界地去思考产品和服务的创新。就像说未来巴巴大的产业和资产可 能是金融，而不是它的商业平台。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联 互通、构建企业价值网。这也需要是个多面手，能跨界进行整合和领导。
第三，竞合的领导力
一定要有竞争合作的意识，因为在这样一个混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。
当然，竞争合作不是否认竞争，竞争在合作的前面，是因为没有竞争能力就没有合作能力，人家凭什么跟你合作？合作的前提是竞争力，只有当你具备资源和能力时才有合作的前提。
开放、妥协，相互依存，这是中国人的生存哲学。既懂得斗争又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力我称它为竞合领导力。这个时代要求木门企业家也应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。
第四，跨文化领导力
在互联网时代，我们要特别强调高管的跨部门领导力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好 一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这 就是跨部门合作领导力不够。
但未来的企业一定是要基于客户需求组织一体化运作的，在这种条件下，如何提高企业家和高管的跨部门合作领导力、协同领导力就至关重要。另外，随着国内木门企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。
第五，真实领导力
“真实型领导”是借用国际管理学界的一个词儿，简单来说它主要指要有掌控自我、自我要求进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。
结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求木门企业家深刻的认识到，我是谁、我的问题在哪里。人是难认识自我的，对自我的认识程 度决定了修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值问题。内在道德观点就是我们所 提倡的：
木门企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领 导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活 力，并能把握住节奏。
综上所诉，在新的管理环境下，木门企业既要包容、妥协、平衡的总体性的掌控一种能力素质，实现新时代下企业战略成长对企业的要求。
